• 2841
  • 2

Neatlaidība

,
Latvijas izdevums
Foto Antons Sterkhovs / Shutterstock.com
Foto Antons Sterkhovs / Shutterstock.com

Laikā, kad pasaules ekonomikas atstāj diezgan biedējošu iespaidu, Dana Senora un Saula Singera grāmata Uzņēmēju nācija paver cerību logu bažu nomāktiem cilvēkiem dažādās pasaules malās. Izraēlai izdevies panākt uzplaukumu par spīti un arī pateicoties daudzajiem šķēršļiem. Noteikti arī mēs Latvijā varam paveikt ko līdzīgu. Piedāvājam grāmatas fragmentu; latviski tā iznākusi Jāņa Rozes apgādā.

Skots Tompsons palūkojās pulkstenī. Viņš kavēja. Līdz nedēļas beigām paveicamo darbu saraksts bija garš, un bija jau ceturtdiena. Tompsons ir aizņemts cilvēks. Būdams PayPal prezidents un bijušais tehnoloģiju nodaļas šefs, viņš vada pasaulē lielāko interneta norēķinu sistēmu– tīmekļa alternatīvu čekiem un kredītkartēm. Tomēr viņš bija apsolījis atvēlēt divdesmit minūtes sarunai ar zaļknābi, kurš apgalvoja, ka atradis risinājumu problēmai, ko rada blēdības ar tīmekļa maksājumiem un kredītkartēm un elektronisko identitāšu zādzības.

Švatam Šakedam nepiemita uzņēmējiem raksturīgā nekaunība, un tas bija labi, jo Tompsons lieliski zināja, ka lielākā daļa jaunu uzņēmumu lemti neveiksmei. Šķita, ka dažam no PayPal jaunajiem inženieriem ir lielāks rūdījums un ambīcijas nekā Šakedam. Tomēr Tompsons negrasījās atteikt tikšanos, it sevišķi, ja to bija ierosinājis Benchmark Capital.

Benchmark bija ieguldījis starta kapitālu uzņēmumā eBay jau tolaik, kad tā dibinātāji no sava dzīvokļa koordinēja vietni, kurā dīvaini kolekcionāri varēja apmainīties ar PEZ konfekšu turētājiem. Šodien eBay kotējas biržā, tā vērtība ir 18 miljardi dolāru, tam ir 16 tūkstoši darbinieku visā pasaulē. Un tas ir PayPal dibinātājs. Benchmark apsvēra iespēju ieguldīt Šakedam piederošajā Izraēlas uzņēmumā Fraud Sciences. Lai noteiktu uzņēmuma vērtību, Benchmark pārstāvji lūdza Tompsonu, kurš šo to zināja par krāpšanos digitālajā vidē, satikties ar Šakedu.

«Un kāds ir jūsu darbības modelis, Švat?» Tompsons jautāja, dedzīgi vēlēdamies ātrāk beigt sarunu.

Neveikli saminstinājies kā cilvēks, kurš nav līdz galam sagatavojies vienā minūtē izklāstīt lietas būtību, Šakeds klusi ierunājās: «Mūsu ideja ir vienkārša. Mēs ticam, ka pasaulē ir labi cilvēki un slikti cilvēki, un, lai novērstu krāpšanos, mums tie jāiemācās atšķirt tīmeklī.»

Tompsons apspieda aizkaitinājumu. Tas nudien bija par traku, pat pēc Benchmark lūguma. Pirms darba PayPal viņš bija strādājis par vienu no augstākā līmeņa vadītājiem kredītkaršu gigantā Visa – vēl lielākā uzņēmumā, kas krāpniecību internetā apkaroja ne mazāk uzcītīgi. Lielajās kredītkaršu kompānijās un interneta veikalos lielākā daļa darbinieku nodarbojas tieši ar jauno klientu izvērtēšanu un centieniem novērst krāpšanos un identitātes viltošanu, jo tieši no panākumiem šajā jomā atkarīga peļņa un klientu uzticība vai tās zudums.

Visa un bankās, ar kurām uzņēmums sadarbojās, krāpniecību apkaroja desmitiem tūkstošu cilvēku. PayPal vien strādāja divi tūkstoši, ieskaitot piecdesmit vislabākos inženierus ar zinātniskajiem grādiem, kuri centās apsteigt blēžus viltībā. Bet šis zellis runā par labajiem un sliktajiem puišiem tā, it kā pirmais būtu atklājis šo problēmu.

«Izklausās jauki,» Tompsons centās nezaudēt savaldību. «Un kā jūs to panākat?»

«Labie cilvēki tīmeklī atstāj pēdas – digitālus pēdu nospiedumus –, jo viņiem nekas nav slēpjams,» Šakeds paskaidroja angļu valodā ar skaidri jaušamu akcentu. «Sliktie neatstāj, jo viņi cenšas paslēpties. Mums tikai atliek sameklēt pēdu nospiedumus. Ja tādus atrodam, risku var samazināt līdz pieņemamam līmenim un norakstīt. Tas patiešām ir vienkārši.»

UZ IELAS STŪRA STĀV ČETRI VĪRI – AMERIKĀNIS, KRIEVS, ĶĪNIETIS UN EBREJS. PIE VIŅIEM PIENĀK REPORTIERIS UN JAUTĀ: «ATVAINOJIET, KĀDS IR JŪSU  VIEDOKLIS PAR GAĻAS TRŪKUMU? » AMERIKĀNIS ATJAUTĀ: «KAS IR TRŪKUMS? » KRIEVS PRASA: «KAS IR GAĻA? » ĶĪNIETIS INTERESĒJAS: «KAS IR VIEDOKLIS? » EBREJS TAUJĀ: «KAS IR ATVAINOJIET? »
MAIKS LĪ
TWO THOUSAND YEARS (DIVTŪKSTOŠ GADU)

Tompsonam šķita, ka šis puisis ar savādo vārdu atlidojis nevis no citas valsts, bet no citas planētas. Vai viņš nezināja, ka krāpniecības novēršana ir ilgstošs, nepatīkams process: informācijas un kredītkaršu vēstures pārbaude, sarežģītu algoritmu veidošana uzticamības apstiprināšanai… Nevar taču iesoļot NASA birojā un pavēstīt, ka nav jēgas tērēties, būvējot sarežģītus kosmosa kuģus, ja cilvēce jau ir izgudrojusi katapultu!

Tomēr aiz cieņas pret Benchmark Tompsons nolēma uzklausīt Šakedu vēl dažas minūtes. «Un kur jūs iemācījāties to izdarīt?» viņš jautāja.

«Tvarstot teroristus,» Šakeds nevērīgi atbildēja. Viņa armijas vienības uzdevums bija notvert teroristus, izsekojot to aktivitātes internetā. Teroristi pārsūta naudu tīmeklī, izmantojot fiktīvas identitātes. Švata uzdevums bija viņus atrast.

Tompsons jau bija dzirdējis pietiekami, pat par daudz, un grasījās nekavējoties tikt vaļā no šā «teroristu mednieka» ar vienkāršu jautājumu: «Vai šo taktiku vispār esat izmēģinājis?»

«Jā,» Šakeds ar klusu pašapziņu apstiprināja. «Esam pārbaudījuši tūkstošiem transakciju un līdz šim esam kļūdījušies četras reizes.»

Kā tad, Tompsons klusībā nodomāja. Tomēr juta nelielu ziņkāri. «Cik ilgi tas jau notiek?»

Šakeds paskaidroja, ka viņa uzņēmums piecu gadu laikā kopš dibināšanas izanalizējis četrdesmit tūkstošus pārskaitījumu.

«Lai notiek, man ir šāds priekšlikums,» Tompsons piedāvāja Fraud Sciences pārbaudīt simt tūkstošus PayPal transakciju. Tie bija darījumi, ko uzņēmums jau bija apstrādājis. Drošības apsvērumu dēļ PayPal izdzēsīs no tiem daļu klientu personiskās informācijas, tādējādi padarot Šakeda darbu grūtāku. «Palūkojieties, ko varat izdarīt, un tad nāciet pie mums,» Tompsons sacīja. «Sa­līdzināsim jūsu rezultātus ar mūsējiem.»

izrael_2

Tā kā četrdesmit tūkstošu transakciju pārbaude Šakeda jaundibinātajam uzņēmumam bija prasījusi piecus gadus, Tompsons bija pārliecināts, ka tuvākajā laikā jauno cilvēku nesastaps. Tomēr viņš uzskatīja, ka neprasa neko neiespējamu. Tikai šādā mērogā bija iespējams pārliecināties, vai dīvainā sistēma spēj reāli darboties.

Četrdesmit tūkstošu transakciju analīzi Šakeda darbinieki bija veikuši manuāli. Švats apzinājās – lai pienācīgi izpildītu Tompsona prasības, viņam sistēma jāautomatizē tā, ka transakciju pārbaudi var veikt rekorda cienīgā ātrumā, nekaitējot rezultātu precizitātei. Tas nozīmēja, ka piecos gados radītā sistēma nekavējoties radikāli jāpārveido.

Tompsons nodeva transakciju datus Šakedam ceturtdien. «Man šķita, ka esmu izpildījis pienākumu pret Benchmark,» viņš mums pastāstīja, «un mēs par Šakedu vairs neko nedzirdēsim. Nekad. Vai vismaz vairākus mēnešus.» Tāpēc jutās pārsteigts, kad svētdien saņēma no Izraēlas e-pasta ziņojumu: «Esam beiguši.»

Tompsons tam neticēja. Pirmdienas rītā viņš nekavējoties nodeva Fraud Sciences veikumu saviem analītiķiem, lai salīdzinātu tos ar PayPal datiem. Tas prasīja nedēļu. Bet jau trešdien Tompsona inženieri nespēja vien nobrīnīties.

Šakeds ar savu nelielo komandu bija apkopojis daudz precīzākus rezultātus nekā PayPal, turklāt īsākā laikā un ar nepilnīgiem sākotnējiem datiem. Vislielākā atšķirība bija vērojama, analizējot transakcijas, kas PayPal bija sagādājušas vislielākās galvassāpes – te Fraud Sciences uzrādīja par 17 procentiem labākus rezultātus. Tompsons mums stāstīja, ka tā bijusi klientu kategorija, kuriem PayPal sākotnēji atteicis transakcijas. Bet, pārraugot un izvērtējot šo klientu kredītatskaites, PayPal uzskata, ka atteikumi bijuši kļūdīgi. «Viņi ir labi klienti. Mums nebūtu vajadzējis noraidīt viņu pieteikumus. Tomēr mūsu sistēma tos atsijāja. Kāpēc Šakeda sistēmā tā nenotika?»

Tompsons saprata, ka viņa rīcībā nonācis absolūti oriģināls krāpniecības apkarošanas rīks. Pat izmantojot mazāk datu nekā PayPal, Fraud Sciences spēja daudz precīzāk noteikt, kurš izrādīsies labs klients, kurš ne. «Es sēdēju pie galda pilnīgi apstulbis,» Tompsons atcerējās. «Nesapratu, kā tas var būt. Mēs esam paši labākie riska menedžmenta jomā. Kā šis uzņēmums no Izraēlas ar piecdesmit pieciem darbiniekiem un neprātīgu teoriju par labajiem un sliktajiem puišiem pamanījies izgriezt mums pogas?» Pēc Tompsona aplēsēm, Fraud Sciences sistēmas efektivitāte par pieciem gadiem apsteidza PayPal izmantoto. Viņa iepriekšējais uzņēmums Visa nebūtu spējis nākt klajā ar līdzīgu ideju pat pēc desmit vai piecpadsmit gadu darba.

Tompsons zināja, kas viņam sakāms Benchmark: PayPal nevar pieļaut risku, ka Fraud Sciences avangarda tehnoloģijas iegūtu kāds no konkurentiem. Tas nav uzņēmums, kurā Benchmark vajadzētu ieguldīt līdzekļus. PayPal tas ir jānopērk. Nekavējoties.

Tompsons devās pie eBay rīkotājdirektores Megas Vitmenas, lai viņu informētu par notikušo. «Es teicu Skotam, ka tas nav iespējams,» viņa atcerējās. «Mēs esam tirgus līderi. No kurienes piepeši uzradusies šī mazā, lecīgā firmiņa?» Tompsons un viņa inženieru komanda iepazīstināja Vitmenu ar salīdzinošās analīzes rezultātiem. Viņa bija ārkārtīgi pārsteigta.

Tompsonam un Vitmenai bija radusies negaidīta problēma. Ko lai saka Šakedam? Ja Tompsons godīgi atzīs šī nesen dibinātā uzņēmuma vadītājam, ka tā komanda bez pūlēm sakāvusi industrijas vadošo spēlētāju, Šakeds sapratīs, ka viņa rokās ir nenovērtējama bagātība. Tompsons apzinājās, ka PayPal ir jānopērk Fraud Sciences, bet kā pavēstīt tā īpašniekam pārbaudes rezultātus, lai neietekmētu uzņēmuma cenu un pozīcijas darījumu sarunās?

«FRAUD SCIENCES» DIBINĀTĀJI ŠVATS ŠAKEDS UN SAARS VILFS KOPĀ BIJA DIENĒJUŠI IZRAĒLAS ARMIJAS ELITĀRAJĀ PRETIZLŪKOŠANAS 8200. VIENĪBĀ.

Viņš centās novilcināt laiku. Uz Šakeda satrauktajiem e-pastiem atbildēja, ka PayPal nepieciešams vairāk laika datu analīzei. Beidzot, cerēdams iegūt vēl kādu brīdi, pateica, ka par rezultātiem pastāstīs personiski nākamreiz, kad Fraud Sciences komanda būs iebraukusi Sanhosē. Un jau pēc pāris dienām Šakeds stāvēja pie Tompsona durvīm.

Tompsons nezināja, ka Fraud Sciences dibinātāji – Šakeds un Saars Vilfs, kuri kopā bija dienējuši Izraēlas armijas elitārajā pretizlūkošanas 8200. vienībā, – nemaz nevēlējās pārdot savu uzņēmumu PayPal. Viņiem bija vajadzīgs tikai Tompsona pozitīvais vērtējums, lai izpildītu Benchmark Capital prasības investīciju piešķiršanai.

Tompsons atkal devās pie Megas Vitmenas. «Mums jāpieņem lēmums. Viņi ir šeit.» – «Tad pirksim.» Un pēc īsas izvērtēšanas PayPal piedāvāja 79 miljonus dolāru. Šakeds piedāvājumu noraidīja. Fraud Sciences valde, kurā ietilpa arī Izraēlas riska kapitāla firma BRM Capital, uzskatīja, ka uzņēmums ir vismaz 200 miljonu vērts.

Eli Barkats, viens no BRM dibinātājiem un partneriem, savu teoriju par uzņēmuma nākotnes vērtību skaidroja šādi: «Pirmās paaudzes drošības tehnoloģijas aizsargāja mūsu datorus pret vīrusiem. Otrā paaudze radīja ugunsmūri pret hakeru ielaušanos.» Barkats šo to zina par šiem apdraudējumiem, jo dibinājis un izveidojis uzņēmumus cīņai kā pret vienu, tā pret otru. Viens no tiem – Izraēlas uzņēmums Checkpoint, ko tāpat izveidojis kāds universitātes absolvents, kas karojis 8200. vienībā, – pašlaik kotējas Ņujorkas fondu biržā, tā vērtība ir 5 miljardi dolāru, un starp tā klientiem ir lielākā daļa Fortune 100 uzņēmumu un pasaules valstu valdību. Trešās paaudzes drošības sistēmas paredzētas e-komercijas darbību aizsardzībai pret hakeriem. «Un tas būs līdz šim lielākais tirgus,» Barkats uzskata, «jo līdz šim hakeri tikai izklaidējās – tas bija hobijs. Bet, attīstoties tirdzniecībai tīmeklī, hakeriem radusies iespēja kārtīgi nopelnīt.»

Barkats ticēja, ka Fraud Sciences ir vislabākā komanda un tehnoloģijas, lai apkarotu tīmekļa krāpniekus un kredītkaršu izzadzējus. «Ir jāsaprot izraēliešu mentalitāte,» viņš skaidroja. «Ja esi izveidojis tehnoloģiju teroristu meklēšanai, apzinoties, ka no tās atkarīgas daudzu nevainīgu cilvēku dzīvības, atrast zagļus ir pavisam vienkārši.»

Pēc pārrunām, kas ilga tikai dažas dienas, Tompsons un Šakeds vienojās par 169 miljoniem dolāru. Tompsons mums atzinās – PayPal puse cerējusi, ka izdosies sarunāt zemāku cenu. Kad pārrunu sākumā Šakeds nebija ar mieru ne par soli atkāpties no sākotnējās augstās cenas, Tompsons domāja, ka viņš blefo. «Nospriedu, ka nekad vēl neesmu redzējis pokera spēlmani ar tik pārliecinošu sejas izteiksmi. Taču patiesībā puišiem no Fraud Sciences bija priekšstats par to, cik vērts ir viņu uzņēmums. Viņi netirgojās. Viņi neuzsita cenu. Šakeds runāja tiešu valodu. Viņš mums pateica: «Tas ir mūsu risinājums. Mēs zinām, ka nekā labāka nav. Un domājam, ka tas maksā tieši tik un ne mazāk.» Un ar to pārrunas beidzās. Tādu noteiktību reti gadās redzēt.»

Drīz pēc darījuma Tompsons jau sēdās lidmašīnā, lai apmeklētu tikko nopirkto uzņēmumu. Kad divdesmit stundu garais lidojums no Sanfrancisko tuvojās beigām un apmēram četrdesmit piecas minūtes pirms nosēšanās viņš malkoja kafiju, pūloties pamosties, skatiens nejauši apstājās pie lidmašīnas ejā iebūvētā ekrāna, kurā uz kartes bija redzama lidojuma trajektorija. Lidojuma līknes beigās bija redzama tās lidmašīnas ikona, kura gatavojās nolaisties Telavivā. Tad viņš ciešāk ieskatījās vārdos turpat līdzās – maršruta mērogs tobrīd bija pavisam neliels. Skaidri bija salasāmi to reģiona valstu un galvaspilsētu nosaukumi, kas cieši ieskāva Izraēlu: Beirūta, Libāna; Damaska, Sīrija; Amāna, Jordānija; Kaira, Ēģipte. Uz mirkli viņu pārņēma panika: «Esmu nopircis ņēmumu šeit? Es ielidoju karadarbības zonā!» Protams, viņš lieliski zināja, kas ir Izraēlas kaimiņi, tomēr nebija aizdomājies, cik tās teritorija ir neliela un cik ciešā lokā ap to atrodas pārējās. «Jutos tā, it kā ielidotu Ņujorkā un vietā, kur jābūt Ņūdžersijai, piepeši ieraudzītu Irānu.»

Tomēr jau neilgi pēc izkāpšanas no lidmašīnas Tompsons atvieglots secināja, ka šai vietā nejūtas kā svešinieks un tā jau sagādājusi virkni patīkamu pārsteigumu. Pirmais spilgtais iespaids bija Fraud Sciences korporatīvā autostāvvieta. Uz katras mašīnas bufera bija PayPal uzlīme. «Amerikas uzņēmumos nekad neredzēsiet tādu lepnumu vai entuziasmu,» viņš piezīmēja.

Nākamais pārsteigums gaidīja sapulcē, kur viņš uzrunāja visus Fraud Sciences darbiniekus. Ikviena seja bija neviltotā uzmanībā pievērsta viņam. Neviens nerakstīja īsziņas, nesērfoja tīmeklī un nesnauda. Kad pēc uzrunas sākās diskusijas, uzmanības intensitāte tikai palielinājās. «Katrs jautājums bija pārdomāts. Atklāti sakot, sāku nervozēt. Nekad nebija nācies uzklausīt tik daudz netradicionālu vērojumu – komentāri sekoja cits citam. Turklāt tos izteica nevis vadība un augstāk stāvošie, bet gan vienkāršie darbinieki. Un viņi nebaidījās apšaubīt tā darbības modeļa loģiku, kāds PayPal pastāvēja jau gadiem ilgi. Nekad nebiju redzējis tādu neuzspēlētu, nepiespiestu un ieinteresētu attieksmi. Pieķēru sevi prātojam: kurš kura labā strādā?»

izrael_3

Skots Tompsons izbaudīja pirmo devu tā, ko izraēlieši dēvē par chutzpah. Saskaņā ar ebreju zinātnieka Leo Rostena skaidrojumu jidišā – praktiski izzudušajā vācu-slāvu valodā, no kuras mūsdienu ivrits šo vārdu aizguvis, – tas nozīmē «drosmīgs, ar stipriem nerviem, nekaunīgs, ar neticamu caursišanas spēju, pārliecināts par sevi un arogants tādā nozīmē, kādas nav nevienā citā valodā». Sveštautietis šo īpašību izraēliešos uzreiz pamana: tas ir veids, kā universitātes studenti vēršas pie pasniedzējiem, padotie apšauba priekšnieku teikto, seržanti uzdod jautājumus ģenerāļiem un ierēdņi – ministriem. Pašiem izraēliešiem tas nav chutzpah, bet gan normāls uzvedības modelis. Kādā dzīves posmā – ģimenē, skolā vai armijā – viņi iemācās būt pārliecināti par sevi, jo atturība saistīta ar risku palikt ēnā, kaut ko nokavēt.

Tas jūtams pat veidā, kā izraēlieši uzrunā cits citu. Uzņēmējs un riska kapitālists Džons Medveds labprāt piemin tā saucamo iesauku barometru: «Par sabiedrību daudz ko liecina tas, kāda ir [tās locekļu] attieksme pret savu eliti. Izraēla ir vienīgā valsts pasaulē, kur katram varas pārstāvim – ieskaitot premjerministrus un armijas ģenerāļus – ir iesauka, kuru lieto visi, pat vienkāršās tautas pārstāvji.»

Izraēlas bijušie premjerministri Benjamins Netanjahu un Ariels Šarons ir attiecīgi Bibi un Ariks. Kādreizējais Darba partijas līderis Benjamins Ben Eliezers ir Fiads. Izraēlas Aizsardzības armijas (IAA) personāla daļas vadītājs Moše Jaalons ir Bugi. Astoņdesmitajos gados Izraēlas Aizsardzības armiju vadīja leģendārais Moše Levi, kurš bija gara auguma un tāpēc tika iesaukts par Moši Veheci – Moši ar pusi. Citus armijas pavēlniekus sauca Rehavams Zeevi jeb Gandi, Dāvids Elazārs jeb Dado un Rafaēls Eitans jeb Rafuls. Šinui partijas dibinātājs bija Josefs Lapids jeb Tomijs. Vairākās valdībās pēc kārtas ministru amatus ieņēma Īzaks Hercogs jeb Bugi. Šajās iesaukās amatpersonas uzrunā nevis aizmuguriski, bet tieši acīs, un tās lieto visi. Medveds uzskata, kas šis piemērs lieliski raksturo Izraēlas atvērtības un neformālās uzvedības paradumus.

Izraēliešu kultūrai raksturīga arī iecietība pret «konstruktīvajām kļūdām» jeb «inteliģentajām kļūdām». Vairākums vietējo investoru uzskata, ka bez vairākkārtējas kļūdīšanās un sāpīgiem puniem īsta inovācija nemaz nav iespējama. Izraēlas Bruņotajos spēkos pieņemts mācībās, simulācijās un pat kaujas laukā jebkuru darbību – veiksmīgu un neveiksmīgu – vērtēt neitrāli. Ja vien risks ir pārdomāts un tā cēlonis nav nevērība, no tā kaut ko var mācīties.

Hārvarda Biznesa skolas pasniedzēja Lorīna Gerija apgalvo, ka svarīgi nošķirt «rūpīgi izplānotu eksperimentu no laimes rata». Izraēlā šo atšķirību apgūst jau militārās apmācības sākumposmā. «Mēs nemitīgi neslavējam par labiem rādītājiem un nepārtraukti nerājam par sliktu sniegumu,» skaidroja kāds Izraēlas Gaisa spēku treneris.

Hārvarda Biznesa skolas 2006. gadā veiktais pētījums liecina, ka no tiem uzņēmējiem, kuru pirmais uzņēmums bankrotējis, panākumus otrajā biznesā gūst katrs piektais. Šis rādītājs ir daudz labāks nekā iesācējiem un daudz neatpaliek no uzņēmējiem, kuru iepriekšējais bizness bijis veiksmīgs.

Grāmatas The Geography of Bliss autors Ēriks Vainers apraksta kādu citu valsti, kurai piemīt augsta tolerance pret kļūdām, nodēvējot to par «atdzimušo nāciju, bet ne reliģiskā nozīmē». Šāds vērtējums pilnīgi noteikti attiecināms uz Izraēlas likumdošanu bankrotu un uzņēmumu reģistrēšanas jomā, jo pamatoti var uzskatīt, ka šī valsts ir tā vieta Tuvajos Austrumos un, iespējams, pat visā pasaulē, kur visvieglāk veidot jaunu uzņēmumu pat tad, ja iepriekšējā firma bankrotējusi. Un tas veicina priekšstatu, ka izraēlieši vienmēr rosās un meklē jaunas iespējas.

Sveštautiešiem izraēlieši nereti šķiet rupji un uzbāzīgi. Viņi bez kautrēšanās pajautās tikko iepazītam cilvēkam, cik viņam gadu un cik maksā viņa dzīvoklis vai automašīna; viņi pat nevilcinoties pavēstīs jauniem vecākiem, ko sastapuši pastaigas laikā vai iepērkoties pārtikas veikalā, ka viņu bērnu apģērbs nav piemērots laikapstākļiem. Sakāmvārds «Kur divi ebreji, tur trīs viedokļi» precīzi raksturo izraēliešus. Cilvēki, kuriem šāds tiešums nepatīk, Izraēlā nejūtas ērti, bet citi atzīst, ka attieksme ir godīga un atklāta.

 

«Mēs to apspriedām saskaņā ar izraēliešu paražām – aizstāvējām savu viedokli uz dzīvību un nāvi,» – šādi vēsturisko Intel lielo Santaklaras bosu tikšanos ar uzņēmuma Izraēlas komandu raksturo Šmuels «Mūlijs» Edens (arī viņam ir iesauka). Tā bija īsta chutzpah paraugstunda.

No sarunu iznākuma bija atkarīga Intel izdzīvošana. Taču asās, mēnešiem ilgās pārrunas nebija tikai par Intel; tās noteica lēmumu, vai tolaik marginālais klēpjdators – lieta, kas mūsdienās šķiet tik pašsaprotama, – vispār eksistēs.

Edens ir Intel ietekmīgākās Izraēlas filiāles vadītājs – lielākais privātā sektora darba devējs valstī, kura eksporta apjoms šobrīd ik gadu sasniedz 1,53 miljardus dolāru. Viņš pastāstīja mums par Intel Izraēlā un Intel cīniņiem ar Izraēlu.

Mūsdienu datortehnoloģiju vēstures sākumposmā datu apstrādes ātrumu – to, cik īsā laikā dators spēj veikt jebkuru darbību, – noteica mikroprocesoru tranzistori. Noteiktā secībā ieslēdzoties un izslēdzoties, tie veidoja kodu, gluži kā burti veido vārdus. Miljoniem saslēgumu spēj fiksēt un pārraidīt informāciju neskaitāmos veidos. Jo ātrāk tranzistori spēj veikt saslēgumus, jo jaudīgākus mikroprocesorus tie spēj vadīt, pārvēršot datorus no datu kalkulatoriem multimediālās izklaides un darba mašīnās.

Līdz 20. gadsimta septiņdesmitajiem gadiem datorus izmantoja galvenokārt atomfiziķi, kosmosa pētnieki un lielās universitātes. Daži no agrīnajiem datoriem aizņēma plašas telpas vai pat veselas ēkas. Ideja par datoru uz biroja rakstāmgalda šķita kā no zinātniskās fantastikas romāna. Astoņdesmitajos gados, kad Intel komanda Izraēlas pilsētā Haifā izstrādāja mikroprocesoru 8088, kura tranzistori spēja sekundē veikt piecus miljonus saslēgumu (4,77 MHz), turklāt bija tik neliela izmēra, ka ļāva būvēt datorus mājokļu un biroju vajadzībām, viss mainījās.

IBM izvēlējās procesoru 8088 par sava pirmā personālā datora – PC – smadzenēm, un datortehnoloģiju jomā sākās jauns laikmets. Kā saka žurnālists Maikls Malons: «Parakstot līgumu ar IBM, Intel uzvarēja mikroprocesoru karā.»

Kopš tā laika datortehnoloģijas kļuva arvien mazākas un ātrākas. 1986. gadā Intel vienīgā ārzemēs izvietotā rūpnīca Jeruzalemē ražoja mikroprocesoru 386. Tā jauda bija 33 megaherci (MHz). Lai gan tā ir tikai niecīga daļiņa no šodienas ātruma, tolaik Intel to sauca par «zibensātru» – procesors bija gandrīz septiņas reizes ātrāks par 8088. Uzņēmums strauji attīstījās virzienā, ko tam bija nospraudis viens no dibinātājiem – Gordons Mūrs, kurš paredzēja, ka tranzistoru izmērs pēc katriem 18–24 mēnešiem samazināsies uz pusi, bet jauda dubultosies. Šo nepārtraukto divkāršo samazināšanos nodēvēja par «Mūra likumu», un mikroprocesoru ražotāju galvenais izaicinājums bija piedāvāt arvien ātrākas iekārtas. Arī IBM, Volstrīts un biznesa laikraksti sekoja šai tendencei, jaunos ražojumus vērtējot pēc hronoloģiskā ātruma un izmēra.

Tas turpinājās apmēram līdz 2000. gadam, kad parādījās jauns faktors: jauda. Procesori, kā jau Mūrs bija paredzējis, kļuva arvien mazāki un ātrāki. Taču tiem bija vajadzīgs arī vairāk enerģijas un tie izstaroja vairāk karstuma. Drīz vien procesoru pārkaršana kļuva par kritisku problēmu. Pašsaprotams glābiņš bija ventilators, tomēr klēpjdatoriem tas bija pārāk liels. Eksperti šo strupceļu nodēvēja par «jaudas mūri».

LAI RASTOS ĪSTA RADOŠUMA KULTŪRA, BAILĒM NO ZAUDĒJUMA JĀBŪT SPĒCĪGĀKĀM NEKĀ CERĪBĀM UZ IEGUVUMU.

Intel Izraēlas komanda bija pirmā uzņēmumā, kas pamanīja problēmas tuvošanos. Haifas birojā inženieri nereti aizsēdējās līdz vēlai naktij, pie karstas kafijas un atdzisušām vakariņām rīkojot «prāta vētras», kā atrast apkārtceļu «jaudas mūrim». Izraēlas komanda bija visā nozarē dedzīgākie mobilitātes atbalstītāji – viņi izstrādāja mikroprocesorus klēpjdatoriem un dažādām pārnēsājamām iekārtām. Pamanījuši šo ieinteresētību, Intel vadītāji uzdeva viņiem veidot pārnēsājamos mikroprocesorus visa uzņēmuma vajadzībām.

Pat uzņēmušies šo atbildīgo uzdevumu, izraēlieši necentās pieskaņoties Intel korporatīvajai kultūrai. «Arī pirms tam, kad Izraēlas attīstības grupai uzdeva strādāt pie mobilitātes projektiem, tās darbinieki piedāvāja mobilas idejas, kas bija pretrunā ar Intel pieņemtajiem standartiem un zināšanām,» skaidroja Izraēlas Intel vadītājs, Tehnionas (Izraēlas Tehniskais institūts, ekvivalents Masačūsetsas Tehnoloģiju institūtam) absolvents Dāvids «Dadi» Perlmuters, kurš sāka izstrādāt mikroprocesorus 1980. gadā. Viena no šādām neierastām idejām bija piedāvājums, kā apiet «jaudas mūri». Ronijs Frīdmans tolaik bija viens no Izraēlas vadošajiem inženieriem. Viņš joka pēc pamēģināja izveidot mikroprocesoru ar zemu jaudu, tādējādi nonākot pretrunā ar vispārpieņemto atzinumu, ka procesoru darbību var paātrināt, vienīgi pievadot to tranzistoriem vairāk jaudas. Te nudien bija vietā salīdzinājums ar automašīnas motoru – kādā brīdī motors sāka darboties pārāk ātri, pārkarsa un automašīnai nācās samazināt ātrumu.

Intel Israel ir visas korporācijas dzīvības artērija
Intel Israel ir visas korporācijas dzīvības artērija

Frīdmans un Izraēlas komanda atskārta, ka risinājums varētu būt līdzīgs automašīnas pārnesumkārbai: ja varat pārslēgt uz citu pārnesumu, motors darbosies lēnāk, bet auto brauks ātrāk. Mikroprocesorā to panāca citiem līdzekļiem – sadalot tajā ienākošās komandas. Bet rezultāts bija līdzīgs: Izraēlas mazjaudīgajos procesoros tranzistoriem nevajadzēja tik bieži pārslēgties, tomēr, tieši tāpat kā automašīnai ieslēdzot augstāko pārnesumu, tā sāka braukt ātrāk, arī procesors spēja ātrāk apstrādāt datus.

Jūsmīgi iepazīstinot ar radošajiem sasniegumiem Santaklaras priekšniecību, Izraēlas komanda bija pārliecināta, ka bosi būs tikpat priecīgi. Kas var būt labāks par mašīnu, kas brauc ātri un neuzkarst? Tomēr īpašību, ko Izraēlas komanda uzskatīja par ieguvumu, pārējie atzina par lielu problēmu. Kā nu ne – nozarē bija pieņemts mērīt mikroprocesoru jaudu pēc tā, cik ātri motors griezās: taktātruma.

Tam, ka izraēliešu procesori ātrāk darbināja datorprogrammas, nebija nozīmes. No tranzistoriem veidotais datora motors nepārslēdzās pietiekami ātri. Volstrīta analītiķi Intel investīcijas pasludināja par pievilcīgām (vai nepievilcīgām) atkarībā no parametra: lielāks taktātrums – pirkt; lēnāks taktātrums – pārdot. Mēģināt pārliecināt industrijas ekspertus un žurnālistus par to, ka šie mērījumi ir novecojuši, nebija jēgas. It sevišķi tāpēc, ka ar Mūra likuma palīdzību tieši Intel bija radījis Pavlova refleksam radniecīgo pieķeršanos taktātrumam. Tikpat labi varētu iestāstīt Henrijam Fordam, ka mašīnai nevajag vairāk zirgspēku, vai Tiffany juvelieriem – ka briljantu karātiem nav nekādas nozīmes.

«Mēs tobrīd bijām tādi kā autsaideri, jo visi vērtēja procesorus pēc to darbības ātruma,» Ronijs Frīdmans atceras.

Intel mikroprocesoru nodaļas vadītājs Pols Otelīni mēģināja šo projektu atlikt uz vēlāku laiku. Taktātruma doktrīna bija uzņēmuma panākumu pamats, un Intel negrasījās rīkot semināru, lai apspriestu, vai to vajag mainīt.

Semināri ir daļa no sadarbības kultūras, kādu Izraēlā piekopj jau kopš valsts dibināšanas. 1947. gadā no marta beigām līdz maija beigām Dāvids Ben Gurions – Izraēlas Džordžs Vašingtons –veica izpēti par Palestīnas ebreju militāro sagatavotību, jo skaidri apzinājās, ka gadījumā, ja Izraēla pasludinās neatkarību, nekavējoties sāksies karš. Viņš caurām dienām un naktīm tikās ar dažāda ranga militārpersonām, pārbaudīja un uzklausīja viņus. Līdz brīdim, kad ANO apstiprināja plānu Palestīnas sadalīšanai ebreju un arābu valstī, vēl bija seši mēneši, taču Ben Gurions nešaubīgi zināja, ka arābu un izraēliešu konflikta nākamais posms atšķirsies no cīņām, kurās ebreju milicijas vienības bija iesaistītas pirms neatkarīgas valsts izveides. Tāpēc konflikta karstumā viņiem vajadzēja atkāpties, lai izplānotu, kā novērst gaidāmos draudus valsts eksistencei.

Semināra beigās Ben Gurions izraēliešu pārliecību par spēju stāties pretī pārspēkam aprakstīja šādi: «Mums ir grūts uzdevums – jāiedrošina daudzie vīri, kuri gandrīz gatavi noticēt, ka viņiem kas pieder. Taisnību sakot, viņiem nekā nav. Viņiem ir tikai labā griba, apslēptas spējas, taču viņiem jāliek saprast: lai pagatavotu kurpi, jāmācās kurpnieka arods.»

Otelīni neapjauta, ka izraēliešu komanda sūta viņam līdzīgu vēstījumu. Izraēlieši saprata, ka Intel tuvojas «jaudas mūrim». Viņi gribēja parādīt Otelīni, ka to iespējams apiet, ja pakāpjas soli atpakaļ, atsakās no tradicionālā domāšanas veida un apsver radikālas izmaiņas uzņēmuma tehnoloģiskajā modelī.

Ja var ticēt dažiem Intel vadības pārstāvjiem, viņi bija gatavi projektu nosmacēt, jo bija paguruši no nepārtrauktās neatlaidīgās bikstīšanas. Izraēlieši tik bieži veica regulārus pārlidojumus starp Telavivu un Kaliforniju, ka šķita – viņi nepārtraukti atrodas kompānijas galvenajā birojā, allaž gatavi notvert kādu no vadības gaitenī, pat tualetē, lai iespiestu stūrī un skaidrotu savu ideju. Dāvids Perlmuters Santaklaras birojā ik mēnesi pavadīja veselu nedēļu un lielāko daļu šī laika centās panākt, lai Izraēlas komandas priekšlikumi tiktu uzklausīti.

Viens no izraēliešu argumentiem bija, ka atteikšanās no taktātruma do­trīnas ir riskanta, bet vēl lielāks risks ir izmisīgi turēties pie tās. Intel Israel dibinātājs Dovs Frūmans vēlāk sacīja – lai rastos īsta radošuma kultūra, «bailēm no zaudējuma jābūt spēcīgākām nekā cerībām uz ieguvumu». Frūmans ilgstoši bija centies Intel Israel uzņēmumā izveidot apšaubīšanas un debašu kultūru un cerēja, ka spēs ar šo vērtīgo bacili aplipināt arī Santaklaras biroja darbiniekus. «Līdera uzdevums,» viņš sacīja, «ir panākt maksimālu pretestību, veicinot iebildumus un neapmierinātību ar sasniegto. Kad organizācija nonākusi krīzes situācijā, pretestības trūkums var radīt lielas problēmas. Tas var liecināt, ka pārmaiņas, ko cenšaties ieviest, nav pietiekami radikālas… vai ka opozīcija nogājusi pagrīdē. Ja jūs pat nenojaušat, ka darbinieki jums nepiekrīt, jūs esat ķezā.»

Laikam ejot, izraēlieši izrādījās neatlaidīgāki un pārliecināja savu priekšniecību ASV. Ikreiz, kad viņi parādījās galvenajā birojā, viņu rīcībā bija arvien pamatīgāki pētījumi un labāki dati, atceras kāds Intel vadītājs. Pēc neilga laika viņiem bija ar neapstrīdamiem argumentiem pamatots redzējums, kurp virzās datortehnikas industrija. Viņu vēstījums vadībai bija skaidrs un nepārprotams: Intel vai nu jādodas šajā virzienā, vai tas nogrims aizmirstībā. Beidzot Otelīni, kas tikmēr bija kļuvis par rīkotājdirektoru, mainīja domas. Izraēliešu apjomīgajiem pētījumiem – un vēl jo vairāk to neatlaidībai – bija grūti iebilst. 2003. gada martā tirgū parādījās jauns klēpjdatoriem paredzēts Centrino procesors Banias – tā sauc dabisko avotu Izraēlas ziemeļu daļā. Tā ātrums bija gandrīz divas reizes mazāks nekā tirgū vispieprasītākajiem 2,8 gigahercu Pentium procesoriem un cena vairāk nekā divas reizes augstāka. Bet tas ļāva brīvi pārnēsāt datoru, nodrošinot darbam nepieciešamo datu apstrādes ātrumu.

«JA SPĒJAT PĀRVARĒT SĀKOTNĒJO EGOISMU UN VĒLMI PARĀDĪT SEVI, TAS ĀRKĀRTĪGI ATBRĪVO. IZRAĒLAS FIRMĀS ĻOTI RETI CITS CITU APRUNĀ. VIENMĒR IR SKAIDRS, KO KURŠ DOMĀ. TAS ĻAUJ NETĒRĒT LAIKU TUKŠU SALMU KULŠANAI.»

Pāreja uz Izraēlā izstrādāto modeli Intel iekšienē un visā datorindustrijā pazīstama kā «labais pagrieziens», jo tā bija krasa pieejas maiņa. Uzņēmums vairs necentās kāpināt ātrumu, ja tāpēc radās par daudz siltumenerģijas un liels jaudas patēriņš. Intel šo paradigmu sāka pielietot ne tikai klēpjdatoriem, bet arī personālo datoru procesoriem. Paraugoties atpakaļ, vispārsteidzošākais Intel Israel kampaņā par jaunas arhitektūras ieviešanu bija tas, ka inženieri gluži vienkārši darīja savu darbu. Viņiem galvenokārt rūpēja uzņēmuma nākotne; viņu mērķis nebija uzvarēt cīņu uzņēmuma iekšienē, bet gan apsteigt konkurentus.

Tāpēc jaunā, Izraēlā izstrādātā arhitektūra uzreiz pēc ieviešanas uzņēmumā kļuva par atslēgu tā panākumu veicināšanā. Laikā no 2003. līdz 2005. gadam Intel apgrozījums pieauga par 13 procentiem. Tomēr Intel vēl nebija nodrošinājies pret industrijas draudiem. Pēc sākotnējās veiksmes konkurentu aktivitātes panāca, ka uzņēmuma tirgus daļa 2006. gadā samazinājās līdz zemākajam punktam vienpadsmit gados. Lai saglabātu tirgus līdera pozīcijas, uzņēmums samazināja cenas, un peļņa kritās par 42 procentiem.

Tomēr 2006. gada jūlija beigās, kad Otelīni iepazīstināja klientus ar Core 2 Duo procesoru, veiksme atkal pavērsās uz Intel pusi. Šajos procesoros «labā pagrieziena» koncepcija bija papildināta ar vēl vienu Izraēlas komandas izgudrojumu – dubultserdeni kas padarīja mikroprocesorus vēl ātrākus. «Tie ir labākie procesori, ko esam radījuši, labākie, kas līdz šim uzbūvēti,» Otelīni pavēstīja piecsimt viesiem, kas bija sapulcējusies Santaklaras biroja teritorijā uzslietajā svinību teltī. «Tās nav strukturālas pārmaiņas, tas ir revolucionārs izrāviens.» Uz ekrāniem izgaismojās attēls, demonstrējot procesoru un lepnuma pilnās inženieru sejas Haifā, Izraēlā, – viņi piedalījās svētkos ar satelītraidītāja starpniecību. Lai gan gada kopējie rādītāji vēl arvien bija par 19 procentiem zemāki nekā iepriekš, kopš jūlija paziņojuma akciju vērtība pieauga par 16 procentiem. Intel simts dienu laikā izlaida tirgū četrdesmit jaunus procesoru modeļus, un lielāko to daļu bija izstrādājuši Izraēlas inženieri.

«Grūti noticēt, ka vēl pirms dažiem gadiem mūsu projektus neviens negribēja,» saka Ronijs Frīdmans, kurš vēl arvien dzīvo Haifā un kura pārziņā tagad ir Intel attīstītāju komandas visā pasaulē. «Tagad mēs veidojam procesorus, kas Intel dod lielāko daļu ieņēmumu, – mēs nedrīkstam neko salaist dēlī.»

Savulaik savrupais Intel priekšpostenis otrpus okeānam tagad kļuvis par uzņēmuma dzīvības artēriju. American Technology Research analītiķis Dags Frīdmens uzskata, ka Izraēlas komanda «izglāba visu kompāniju». Ja vidējā līmeņa attīstības inženieri no Haifas nebūtu tik neatlaidīgi vajājuši savus priekšniekus, Intel pozīcijas un loma pasaulē šodien būtu krietni sarukusi.

Intel Israel centieniem atrast apkārtceļu «jaudas mūrim» ir vēl kāda pozitīva blakus parādība. Mēs neuzskatām, ka datori tērē daudz enerģijas, tāpēc atstājam tos ieslēgtus. Taču kopējais patēriņš ir ievērojams. Intel ekotehnoloģiju nodaļas vadītājs Džons Skiners izskaitļojis, kāda jauda procesoriem būtu nepieciešama, ja uzņēmums nebūtu mainījis to izstrādes tehnoloģijas un nebūtu veicis «labo pagriezienu», ieviešot izraēliešu radīto mazjaudīgo dizainu. Šis lēmums divarpus gadu laikā ļāvis ietaupīt divdesmit terravatstundas elektrības. Ar šādu jaudu 22 miljonus simtvatu spuldžu var dedzināt bez apstājas veselu gadu. «Esam aprēķinājuši, ka elektrības izmaksu ietaupījums ir ap diviem miljardiem dolāru… Tas ir līdzvērtīgs vairākām ar oglēm kurināmām termoelektrostacijām vai vairākiem miljoniem automašīnu dzinēju… Esam lepni, ka mums izdevies tik jūtami samazināt ogļskābās gāzes izmešu daudzumu.»

Stāsts par Intel Israel ir nozīmīgs ne tikai tāpēc, ka komanda no Haifas piedāvāja revolucionāru risinājumu, kas izglāba uzņēmumu. Labai idejai pašai par sevi nebūtu izdevies pārliecināt šķietami necaursitamo stūrgalvīgo vadības komandu. Svarīga ir gatavība izaicināt augstākstāvošos, negaidot priekšniecības rīkojumus. No kurienes šāda uzdrīkstēšanās?

Dāvids Perlmuters atceras, cik pārsteigts juties amerikāņu kolēģis, pirmo reizi saskaroties ar Izraēlas korporatīvo kultūru. «Kad mēs visi iznācām [no apspriežu telpas], nokliegušies sarkani, viņš man jautāja, kas noticis. Es atbildēju: «Nekas. Mēs pieņēmām dažus prātīgus lēmumus.»»

Citās biznesa kultūrās tik karstas debates ir nepieņemamas, bet izraēliešiem tās bieži vien izrādās labākais paņēmiens problēmas atrisināšanai. «Ja spējat pārvarēt sākotnējo egoismu un vēlmi parādīt sevi,» mums skaidroja kāds amerikāņu investors, «tas ārkārtīgi atbrīvo. Izraēlas firmās ļoti reti cits citu aprunā. Vienmēr ir skaidrs, ko kurš domā. Tas ļauj netērēt laiku tukšu salmu kulšanai.»

Perlmuters vēlāk pārcēlās uz Santaklaru un kļuva par Intel viceprezidentu mobilās datortehnikas jautājumos. Viņa pārzinātā nodaļa dod gandrīz pusi kompānijas ieņēmumu. Viņš saka: «Kad aizbraucu uz Izraēlu, jūtos atgriezies ierastajā vidē. Valstīs, kur nav lielā cieņā pārspīlēta pieklājība, strādāt ir daudz vieglāk.»

Kultūru atšķirības starp ASV un Izraēlu ir tik lielas, ka Intel sācis rīkot starpkultūru seminārus to novēršanai. «Pēc pieciem ASV nodzīvotajiem gadiem varu droši teikt, ka visinteresantākais Izraēlā ir saziņas kultūra. Izraēlieši nav sevišķi disciplinēti. No agras bērnības esam mācīti apšaubīt acīmredzamo, uzdot jautājumus, strīdēties par visu, meklēt ko jaunu,» saka šo semināru vadītājs Šmuels Edens.

Tāpēc, viņš piebilst, «piecus izraēliešus vadīt ir daudz grūtāk nekā piecdesmit amerikāņus, jo [izraēlieši] nepārtraukti apstrīdēs jūsu viedokli, sākot ar jautājumu: «Kāpēc tu esi mans priekšnieks? Kāpēc es neesmu tavs priekšnieks?»»


Izraēlas idejas Latvijai — Guntars Kokorevičs, Junior Achievement Latvija padomes loceklis


Es atkārtošos, bet dzīves pamatu pamats ir audzināšanā, izglītībā un domāšanā. Izglītība formē domāšanas veidu, tā iemāca domāt, kas vēlāk palīdz, gan dienējot armijā un nonākot elitārākās vienībās, gan uzsākot biznesu, gan vienkārši kvalitatīvi dzīvojot dzīvi. Bet šoreiz stāsts ir par domāšanu – netradicionālu, konservatīvajai pasaulei nesaprotamu, pretēju vispārpieņemtajam domāšanas veidam.

Kad Latvija domā par to, cik tālu esam no vidējā ES dzīves līmeņa un kā to noķert, ir skaidrs, ka te neder tradicionālā pieeja. Ejot ierasto ceļu, mums jācer, ka Eiropa stagnēs 25 gadus, bet mēs vienīgie tieši tādu pašu laika periodu augsim. Tā nenotiek un pilnīgi noteikti arī nenotiks. Ir jādomā citādi – tā, kā tas ierasts Izraēlā. Izaicinoši, ambiciozi, pretēji ierastajai notikumu plūsmai, apstrīdot jebko, ejot pretēju ceļu tam, kā ierasts, domājot un darot citādi.

Protams, ir jāņem vērā mūsu mentalitāte. Mēs pēc kritieniem tik ātri neceļamies un bieži pat nekad vairs nepieceļamies; tā ir visas mūsu sabiedrības problēma. Un mēs arī sajūsmināmies, ja kāds ir cietis neveiksmi. Tas ir jāmaina… Tikai apvienojoties mēs varam sasniegt kaut ko vērā ņemamu un pasaulē konkurētspējīgu.

Kāpēc man šie Izraēlas stāsti šķiet tik ļoti iedvesmojoši? Jo tie nav standartizēti, tie nav klasiski. Tur nav nekā no ģeogrāfiskā izvietojuma priekšrocībām, nekā no kaimiņu būšanas. Stāsts ir par to, kā disadvantage tiek pārvērsts par advantage. Un tas ir tieši mūsu stāsts – vai, piemēram, sankciju rezultātā aizveroties Krievijas tirgum, esam spējuši ielauzties NATO militāro spēku pārtikas apgādē? Kā mēs spējam izmantot savu situāciju, zināšanas, priekšrocības un citu trūkumus? Jāatzīst, ka vāji. Es pats esmu samērā konservatīvs cilvēks un uzņēmējs, bet es zinu un saprotu vienu – ja gribi būt globāls spēlētājs, tev jāpārkāpj robežas, jāiziet no komforta zonas un jādomā atšķirīgi. Tas patiesībā ir veiksmes stāsta pamatu pamats, un es ticu, ka mums tas vēl ir priekšā.

2842 Visi skatījumi 2 Skatījumu šodien

Atstāt komentāru

2 Komentāri par "Neatlaidība"


Jānis Java
1 gads 7 mēneši atpakaļ

Latviešiem vajadzētu mācīties ebreju pārliecinātību par sevi. Daudziem šķistu, ka PayPal jau nu noteikti ir visās jomās autoritāte, bet še tev – ierodas puikas no nekurienes un pierāda, ka spēj kādu jautājumu risināt tik labi, ka PayPal ir gatavs viņu biznesu iegādāties par gandrīz 200 miljoniem… Lieliski!

Cityfinances
1 gads 10 mēneši atpakaļ

Finansējums uzņēmumiem no Cityfinances ir ātrākais ceļš ka uzsākt savu biznesa izrāvienu! Piesakies un piesaisti naudu! http://www.cityfinances.lv/lv/finansejums-uznemumiem/

wpDiscuz