USD 0.90 btc 6655.25
facebook
twitter
instagram
linkedin
Žurnāls
Abonē žurnālu
Piesakies iknedēļas jaunumiem

Pierakstieties uz svarīgākajiem biznesa un tehnoloģiju materiāliem Latvijā

USD 0.90 btc 6655.25
ForbesLife 05. Novembris

Man ļoti nepatīk zaudēt

Roberts Strīpnieks uzņēmumu “Latvijas Valsts meži” jau vada teju 20 gadu – kopš tā izveidošanas. Kā viņam izdevās tik ilgi saglabāt vadības grožus valsts uzņēmumā, neraugoties uz varas maiņām? “Situācijas ir bijušas visādas, bet tās vienmēr beigušās pozitīvi,” viņš atzīst.

Alina Lastovska

Forbes Latvija galvenā redaktore

No Roberta Strīpnieka dzīves gājuma šķiet, ka nonākšana meža nozarē nav nejaušība, bet pārdomāts lēmums – studējis Meža fakultātē, strādājis par mežzini, tad Valsts meža dienestā. Viņš gan uzsver, ka tur zināms nopelns ir dažādām nejaušībām, tomēr jau kopš studiju sākuma “Latvijas valsts mežu” vadītājam nebija ne mazāko šaubu, ka viņš vēlas strādāt šajā jomā.

Intervijā viņš  stāsta par savu “mūžu mežā”, par “Latvijas valsts mežu” izveidi un attīstību, kas paredz arī iespēju komercializēt inovācijas informācijas tehnoloģiju tirgū. Kas viņam palīdz panākt nepieciešamo rezultātu arī sarežģītās situācijās? “Man tik tiešām ļoti, ļoti nepatīk zaudēt,” saka Roberts Strīpnieks.

Cik noprotams no jūsu CV, profesionālo nozari izvēlējāties, vēl pirms sākāt studēt, un pēc tam visu mūžu tajā arī esat strādājis. Kāpēc tieši šāda izvēle?

Būtu jau skaisti, ja es varētu teikt, ka tāds bija mans mērķis jau no skolas laika, tomēr tā nav. Ja katrs cilvēks godīgi paskatīsies uz savu dzīvesgājumu, tad redzēs, ka tur ir tikpat daudz apzināti pieņemtu lēmumu, cik nejaušību vai sakritību.

Es biju pilsētas bērns, piedzimu Rīgā, un iespēju nonākt meža nozarē nemaz tik daudz nebija. Arī vecākiem attiecībā uz bērniem ir savi plāni. Manējie to neatzīst, bet šķiet, ka viņi bija vienojušies virzīt mani uz medicīnu. Es to sākumā ņēmu diezgan nopietni un gadu vai pat vairāk nostrādāju BKUS par nakts sanitāru, pēc tam biju laboranta palīgs Mikrobioloģijas institūtā. Droši vien iekšēji biji gatavs studēt medicīnu, bet viss iegrozījās citādi. Medicīna man tomēr bija diezgan tumša bilde, turklāt bērnu slimnīcā sapratu, ka es slikti panesu citu cilvēku sāpes. Man kā nakts sanitāram bija arī savi mīluļi… Kad kāds trīsgadnieks jautā, vai rīt atnāks mamma, kura tur nav bijusi jau vairākas nedēļas, un tu nezini, ko atbildēt, vēl pats jauns puika būdams... Es vienkārši sapratu, ka tā ir svēta lieta, ko dara mediķi. Varu tikai noņemt cepuri ikviena mediķa priekšā, kurš nav ieslīdzis profesionālajā rutīnā un cinismā. Man tas posms bija ļoti vajadzīgs, lai arī emocionālajā ziņā bija smagi.

Toties mans tētis bija mednieks. Strādājot Popova radiorūpnīcā, viņš aktīvi piedalījās rūpnīcas medību saimniecības izveidē. Es kā sīks puišelis ar atvērtu muti jau no kādu sešu gadu vecuma klunkuroju līdzi. Man tā bija kā svētnīca, un ne tik daudz medību procesa dēļ. Tur bija arī vecie leģionāri ar saviem stāstiem par Otrā pasaules kara beigām, par Kurzemes katlu, ar leģionāru dziesmām, sirmu vīru dejošanu uz galda… Visa šī atmosfēra mani, mazu zēnu, ļoti pievilka. Domāju, tas mani veidoja arī kā cilvēku.

Tad bija klāt vidusskolas beigas, vajadzēja spert nākamo soli, lai uz diviem gadiem nenokļūtu padomju armijā. Godīgi sakot, man bija arī bail, jo astoņdesmito gadu beigās neatkarības procesi šeit jau bija sākušies un baltiešiem padomju armijā negāja viegli, viņus uzskatīja par fašistiem un reakcionāriem. Tolaik vēl bija piespiedu mobilizācija. Tāpēc bija jāizvēlas augstskola, un sākās liktenīgie pavērsieni…

 

 

Tad sākās meža posms?

Tad sākās pavērsieni, kuru pamatā bija nejaušības. Toreiz notika eksperimenti ar apvienotajiem eksāmeniem. Iepriekš bija divi eksāmeni – vidusskolas beigu un augstskolas iestājeksāmens. Medicīnas institūts nepiedalījās šajā procesā, bet Latvijas Lauksaimniecības akadēmija (tagad Latvijas Lauksaimniecības universitāte) gan. Man šī apvienoto eksāmenu ideja šķita ļoti simpātiska, tāpēc apdomāju Meža fakultāti kā iespējamo mērķi. Vecāki bija nedaudz skeptiski, bet ne kritiski bloķējoši. Viņu vēstījums bija tāds – vienalga, ko studē, galvenais, lai tev ir augstskolas diploms kabatā, jo tāpat jau reti kurš strādā savā profesijā.  Punktu izvēlei pielika vecaistēvs, kurš man pateica zelta vārdus, ko atceros joprojām: “Ej droši, nekļūdīsies! Pieninieki, mežinieki un skolotāji Latvijā vienmēr tiks cienīti.” Un es, izturot nopietnu konkursu, četri cilvēki uz vienu vietu, kļuvu par Meža fakultātes studentu. Kopš studiju sākšanas man nebija ne mazāko šaubu, ka vēlos arī strādāt šajā profesijā. Pēc augstskolas uzreiz sāku strādāt Baldones mežniecībā par mežzini.

 

Sekoja Valsts meža dienests (VMD), tad koncepcijas izstrāde par meža nozares valsts pārvaldes institucionālās uzbūves optimizāciju, Latvijas valsts mežu izveidošana. Karjeras sākumā varējāt iedomāties, ka nonāksiet tur, kur esat tagad?

Nekad un nekādā gadījumā. Baldones mežniecībā nostrādāju nedaudz vairāk kā trīs gadus. Tur ieguvu savu pirmo pieredzi, un man negāja gludi. Domāju, kolēģi, ar kuriem kopā strādāju, tos laikus atceras ar smaidu. Es pēkšņi biju kļuvis par vadītāju. Viena lieta ir profesionālie izaicinājumi, kas mani uztrauca mazāk, jo zināšanas man bija salīdzinoši labas. Otra lieta – cilvēku vadīšana. Man bija pakļauti 13 darbinieki, mežsargi, un man kā 24 gadus vecam puikam tas bija pilnīgs kosmoss. Šodienas zināšanas un prasmes lielā mērā balstās uz manām Baldones laika kļūdām. Savu vietnieci un grāmatvedi no tiem laikiem joprojām uzskatu par savām darba skolotājām, kurām pateicoties nonācu tur, kur tagad esmu.

Tad VMD centrālajā birojā sākās nopietni pārmaiņu procesi – pāreja no pēcpadomju administrācijas uz tirgus ekonomiku, bija vajadzīgi vadītāji ar pieredzi biznesā un zināšanām par modernajām tehnoloģijām. Baldone nebija tālu, un, pateicoties arī universitātes mācībspēku atsauksmēm, tas Rīgas putekļsūcējs iesūca mani atpakaļ. Iespējams, mana priekšrocība bija tiem laikiem salīdzinoši labas angļu valodas prasmes.

 

Un tad jums piedāvāja vadīt darba grupu, kas bija par pamatu Latvijas valsts mežu (LVM) izveidošanai?

Viens no maniem uzdevumiem, strādājot VMD par attīstības daļas vadītāju, bija starptautiskā sadarbība. Un VMD attīstības projektu, kur tika izmantots starptautiskais finansējums, dokumentācija gāja caur manām rokām, arī šis projekts par nopietnu reformu. Mans uzdevums bija to sagatavot, lai dokuments iegūtu ANO Pārtikas un lauksaimniecības organizācijas atbalstu. Un man izdevās. Mēs dabūjām akceptu ar ANO līdzfinansējumu 300 000 dolāru apmērā, kas tiem laikiem bija milzīga nauda. Jau tad es diezgan skaidri zināju, ka vēlos šo projektu vadīt; biju kļuvis no tā emocionāli atkarīgs. Es varbūt neredzēju, ar ko tas viss beigsies, bet vismaz līdz pirmajai projekta trešdaļai ļoti precīzi saskatīju, kas tā vadītājam būtu jāizdara, kādā veidā jāsaliek kopā vietējās un starptautiskās zināšanas. Notika pārrunas ar maniem vadītājiem, un viņi iecēla mani par projekta vadītāju.

 

Kā jūs pēc tam nonācāt LVM vadītāja amatā?

Tur droši vien ir daudz lietu, kuras es nezinu un kuras nemāku izskaidrot joprojām. Tā laikam notiek tikai pasakās. Ja mēs šodien paskatāmies uz LVM, tad iedomājieties situāciju, ka būtu jāmeklē valdes priekšsēdētājs un šim amatam tiktu uzrunāts tikai 27 gadus vecs cilvēks...

 

Faktiski LVM jau dibināšanas brīdī bija liels uzņēmums.

Nē, tolaik tas pat nebija uzņēmums. Tas arī ir zināmā mērā izskaidro to nejaušību sakritību, kāpēc es kļuvu par valdes priekšsēdētāju. Pamatideja LVM izveidei bija nevis tas, ka ņemsim un kaut ko pārveidosim, bet – veidojam to tukšā vietā, pilnīgi ne no kā. Mums bija reģistrācijas apliecība, pirmā valde piecu cilvēku sastāvā un miljons latu bankas kontā. Nekas vairāk. Pirmais pirkums bija mobilie telefoni, lai mēs varētu sazināties. Viss birojs bija viena istaba tagadējā VMD ēkā. Tas bija oktobris, un mums bija palikuši divi mēneši, kad reāli bija jāsāk strādāt visā Latvijā. Kokrūpnieki, mūsu pircēji, visu laiku atgādināja: lūdzu, ņemiet vērā, ka LVM nodibināšana nedrīkst atstāt nekādu ietekmi uz koksnes plūsmām! Ja jūs pēkšņi 1. janvārī nebūsiet gatavi strādāt, mēs paliksim bez izejmateriāliem, bet mūsu klienti – bez produkcijas.

 Mūsu uzdevums bija divu mēnešu laikā radīt valsts mēroga uzņēmumu, kas ir spējīgs nodrošināt meža apsaimniekošanu 1,6 miljonos hektāru zemes, kas ir 25 % Latvijas teritorijas. Ideja, ka to var dabūt gatavu, bija pietiekami traka, lai toreizējie lēmumu pieņēmēji neticētu, ka to vispār var izdarīt. Tā nebija vieta, kur vari atnākt baltā kreklā, paziņot, ka “es tagad esmu priekšnieks, un jūs mani klausīsiet”, un staigāt laimīgs apkārt pa pasauli, saņemot ziedu pušķus no pielūdzējiem.

Tomēr mums izdevās – 2000. gada pirmajā darbadienā mēs uzņēmumā jau bijām ap 400 cilvēku. Minimālā funkcionalitāte bija nodrošināta, koksnes piegādes uzņēmumiem nepārtrūka.

 

Vai tagad, zinot, kā tas bija, jūs būtu gatavs to atkārtot vēlreiz?

Nē! Nekāda gadījumā. Zinot, kā bija, es joprojām nespēju noticēt, ka viss sanāca. Tur bija 90 % iespēja, ka nesanāks. Kāpēc mēs trāpījām tajos 10 % veiksmīgā iznākuma? Manuprāt, viens no izskaidrojumiem – mēs vienkārši bijām apmāti. Mēs neredzējām tos 90 %, bet redzējām tikai tos desmit procentus.

Māris Kiseļovs speciāli Forbes

Foto Māris Kiseļovs speciāli Forbes

Kāda bija galvenā motivācija, galvenā ideja, kā vārdā jūs to darījāt?

Daudzas lietas. Personiskā, iekšējā motivācija… (Pauze.) Man ļoti nepatīk zaudēt. Man tik tiešām ļoti, ļoti nepatīk zaudēt. Nav tā, ka es vienmēr esmu bijis uzvaras gājienā, bijušas ļoti dažādas situācijas, bet es zinu, ka no sevis sagaidu 100 % atdevi. Un vēl kādus 5 % klāt.  Protams, jāspēj sadzīvot arī ar to, ka kārtis nesaliekas, iznākums nav tāds, kādu gribēji. Tomēr es domāju, ka iekšējā nevēlēšanās ciest neveiksmi bija ļoti liela daļa no motivācijas. Ārējā motivācija, protams, bija milzīga, uzlādējoša atbildības izjūta. Tobrīd mani vienlaikus gan spārnoja, gan spieda zemē sajūta: “Draudziņ, nu tu gan esi iekūlies...” Tu redzi cilvēkus, kuri piekrita nākt tavā komandā, jo tev noticēja. Tad kur tev ir vieta kļūdām? Tādas nav!

 

Vai bija kāds brīdis, kad likās – kādā no kaujām šajā amatā esat cietis sakāvi?

Nē!

 

Un kļūdas?

Kļūdu pietiek. Arī neveiksmju. Tik tiešām, nav tā, ka viss būtu bijis viens vienīgs uzvaras gājiens ar olīvzariem matos. Nekādā gadījumā. Ir zaudētas kaujas, bet lai justos kā cietis sakāvi? Nē, un tā arī nedrīkstētu būt. Ja tu vēlies uzvarēt, tad vienmēr jāredz ceļš uz uzvaru, nevis ceļš uz zaudējumu.

 

Kas, jūsuprāt, ir galvenais, vadot tagad jau tik  milzīgu uzņēmumu? Kādām īpašībām, prasmēm jāpiemīt vadītājam?

Jutu, ka jūs man to jautāsiet, tāpēc nopietni par to aizdomājos. Tas ir tāpat, kā veidojot ģimeni. Katram cilvēkam jāatrod sava otrā pusīte. Ja saskan, tad tā ir laimīga ģimene. Ja kaut kas neklapē, tad viss agri vai vēlu beidzas.

Tāpat ir arī ar vadītāja personību un uzņēmumu. Katram vadītājam ir jāatrod savs uzņēmums, un katram uzņēmumam jāatrod savs vadītājs. Jāsaprot, ka uzņēmumus, it īpaši lielus, kur ir 1000 un vairāk darbinieku, nedrīkst svaidīt kā kartingu trasē. Var mainīt uzņēmuma darba rezultātus, bet nevar mainīt uzņēmuma dvēseli. Uzņēmumam ir sava personība, savs raksturs, izpratne par to, kas ir pieņemams, kas nav. Tas ir vērtību komplekts, kas veido uzņēmumu.

Varētu nodalīt vismaz četrus uzņēmumu tipus. Pirmkārt, militāras hierarhijas tipa uzņēmumi, kur vadītājiem ir nesaudzīga ģenerāļa funkcija. Tāds uzņēmums ir izcils caur kontroli – procedūras, priekšraksti, disciplīna, kontrole, stingra hierarhija. Tad ir uz tirgu orientēti uzņēmumi, kur klients ir dievs, klientam vienmēr taisnība. Vienalga, kas notiek iekšienē, bet rezultātam no ārpuses jāizskatās izcili. Šādā uzņēmumā vadītājs ir mārketinga līderis, iedvesmotājs. Tajā pašā laikā tur ir nežēlīga kontrole par rezultātiem. Vēl ir uzņēmumi, ko varētu raksturot kā ģimenes vai domubiedru kopu. Tur izcilību nodrošina kopīgas vērtības, absolūta sadarbība, pilnīga atvērtība vienam pret otru, nākšana otram palīgā, ļoti daudz neformālu komandu, darbu sadale iet pāri hierarhijas robežām. Vadītāja uzdevums šādā uzņēmumā ir dot cilvēkiem drošības izjūtu – jūs esat drošībā, jūs netiksiet sodīti par kļūdu, ja kļūda būs pozitīvi motivēta. Viņam jābūt vairāk kā mentoram. Man šķiet, ka LVM visvairāk atbilst šim tipam, un tas arī atbilst manai izpratnei par cilvēciskām vērtībām.

Mēs nesen  meklējām viena saistīta uzņēmuma vadītāju, intervējām pretendentus, un pašās intervijas beigās kāds no viņiem uzdeva jautājumu, ko pats atlases kārtās biju dzirdējis vairākkārt. Viņš prasīja par manu motivāciju un vērtībām. Nebija tā, ka es uzreiz šāvu ārā atbildi. Manuprāt, pati lielākā vērtība ir empātija. Daļēji tas sasaucas ar manu pieredzi vidusskolā – kāpēc es nevarēju sākt karjeru medicīnā.

 

Kāds tad ir ceturtais uzņēmumu tips?

Radošā darbnīca. Nulle priekšrakstu, nulle hierarhijas. Jūs redzat viena līmeņa cilvēkus vienā telpā bez starpsienām. Telpā ir kamīns, televizori, uzkodas, datorspēles, sienas ar tāfelēm… Cilvēki cits citam met ar papīra bumbiņām, bet vienlaikus visi ir aizņemti radošā darba procesā. No ārpuses varētu šķist haotiski, bet tur ir sava loģika. Cilvēki veido īslaicīgas komandas konkrētu darba uzdevumu veikšanai. Valsts komersantu pasaulē šādu uzņēmumu veidot ir ļoti grūti vai pat neiespējami, bet esmu redzējis šādi funkcionējošus uzņēmumus arī Latvijā, un tas izraisa sajūsmu. Man patīk!

 

Jūs piedalījāties uzņēmuma veidošanā un vadāt to jau tik ilgi. Spriežot pēc tā, ko teicāt par drošības un stabilitātes izjūtu, jūs atbalstāt domu, ka šāda tipa uzņēmumam nav nepieciešams ik pēc laika mainīt vadītāju?

Manuprāt, tam nav saistības ar vadītāja personas kodu, bet vadītāja personību. Ja vadītājs acīm redzami ir izdedzis, izsmēlis sevi, ir sākusies zvaigžņu slimība vai, tieši otrādi, apstājusies attīstība, tad viņš ir jāmaina. Bet ir ļoti svarīgi, lai nākamais vadītājs nāktu ja ne ar tādu pašu, tad vismaz savietojamu, līdzīgu vērtību komplektu. Pretējā gadījumā veidosies nopietna, īpašnieka ekonomiskās intereses apdraudoša konfliktsituācija starp vadītāju un organizāciju. Dažkārt īpašniekam tieši ir mērķis lauzt organizāciju, un tas ir ilgs, sāpīgs un dārgs process. Bet, ja tāda mērķa nav, tad ir ļoti svarīgi atrast vadītāju, kurš spēj strādāt, papildinot uzņēmumu, bet nemēģinot to radikāli izmainīt.

 

Tomēr valsts kapitālsabiedrībā darbs zināmā mērā ir atkarīgs no politiķiem. Esam piedzīvojuši, ka, mainoties varai, mainās arī valsts kapitālsabiedrību vadība. Kā jums izdevies pārdzīvot tik daudz varas nomaiņu? Un vai ir bijuši mēģinājumi nomainīt jūs?

Uz pēdējo jautājumu es neatbildēšu. Situācijas ir bijušas visādas, bet tās vienmēr beigušās pozitīvi. Ne jau tāpēc, ka es paliku amatā. Es joprojām esmu gatavs jebkurā brīdī izšķirties par būtiskām pārmaiņām savā profesionālajā karjerā, tiklīdz jutīšu, ka tas, ko no manis gaida, neatbilst manai spējai dot kvalitatīvu sniegumu un manai izpratnei par uzņēmuma vērtībām.

Viens faktors – mūsu pilnīgais un totālais apolitiskums. Man ir jābūt vienlīdz spējīgam runāt, iedziļināties un atrisināt problēmas neatkarīgi no tā, kādas politiskās partijas vai pasaules uztveres cilvēks pie manis atnāk. Tieši tāpat šo principu kā vērtību ir pieņēmis arī vairākums mūsu uzņēmuma darbinieku. Taču uzņēmums nekādā veidā neierobežo darbinieku tiesības apvienoties vai paust savu politisko pārliecību kādās grupās.

Arī mani vairākkārt aicināja stāties tajā vai citā partijā. Ne vienmēr bijis viegli pateikt nē. Ir bijušas arī situācijas, kad tas nē varēja draudēt ar kādām sekām no attieksmes viedokļa. Tomēr man ir izdevies atrast sevī spēku ne vien atteikties, bet arī pārliecināt sarunas biedru, ka tas nebūtu pareizi. LVM apsaimnieko 25 % Latvijas sauszemes teritorijas. Latvijā nav neviena cilvēka, ko LVM darbība neietekmētu, kaut vai ar ainavu, ar ienākumiem, kas caur mūsu samaksātajiem nodokļiem nonāk valsts budžetā, ar sēņošanas, ogošanas, atpūtas vietām... Kā mēs izskatītos, ja sāktu šo sabiedrību segmentēt pēc politiskās pārliecības vai citām pazīmēm? Manuprāt, tas būtu nepieņemami.

 

Teicāt, ka esat aicināts stāties partijās. Preses arhīvos minēts, ka 2011. gadā jūs tikāt nosaukts kā Ministru prezidenta amata kandidāts, 2015. gadā – kā iespējamais Latvijas dzelzceļa vadītājs. Vai ir bijuši mēģinājumi pārvilināt jūs uz citu darbu valsts vai privātajā sektorā?

Jā, laika gaitā esmu saņēmis piedāvājumus veidot politisku karjeru. Bija interesanti piedāvājumi veidot apolitiski politisku karjeru. Tajā brīdī, kad tiku minēts kā premjera amata kandidāts, tas nebija saistīts ar manu iestāšanos kādā partijā. Toreiz tika meklēts bezpartejisks kandidāts. Joprojām laiku pa laikam saņemu ziņas no profesionālām galvu mednieku organizācijām. Arī no uzņēmējiem, kuri bez aplinkiem interesējas, vai nevēlos mesties jaunos izaicinājumos. Tā ka esmu tāds pats darba tirgus dalībnieks kā ikviens no mums.

 

lasiet arī

Septiņu ciparu cena… bez dimantiem

Māris Kiseļovs speciāli Forbes Māris Kiseļovs speciāli Forbes

Foto Māris Kiseļovs speciāli Forbes

Pašam nekad nav bijusi doma mest līdzšinējo nodarbošanos pie malas un iet uz citu nozari?

(Ilga pauze.) Tas ir ļoti smags jautājums, nevar tā viegli atbildēt. Šim jautājumam ir divas sadaļas. No vienas puses, es joprojām ar sirdi un dvēseli esmu absolūti lojāls tam, ko daru, un tiem cilvēkiem, ar kuriem kopā es to daru. Es neesmu attiecies no nevienas idejas. Pat vairāk – esmu izvērsis veselu ideju un vīziju pasauli, kur šim uzņēmumam būtu jāiet, kurp jātiecas. Taču ir arī otra medaļas puse. Noguruma menedžmentā var runāt par operatīvo nogurumu, kas rodas pēc īsa, bet intensīva darba. Tad pietiek naktī izgulēties, lai svaigs kā gurķītis turpinātu darbu. Ir arī taktiskais jeb vidēja termiņa nogurums, kas uzkrājas mēnešiem. Tad nepieciešams atvaļinājums, lai izvēdinātu galvu un pēc tam ar jaunu spēku un jaunām idejām, enerģijas pārpilns, mestos jaunos darbos. Esmu sapratis, ka eksistē arī tāda kategorija kā stratēģiskais nogurums. Tu vairs nevari atjaunoties izguļoties vai aizejot dažu nedēļu atvaļinājumā. Ir lietas, kas uzkrājas. Es ļoti nopietni kontrolēju savu stratēģiskā noguruma līmeni. Jo tas jau vairs nav tikai jautājums par manu sniegumu uzņēmumā – tas ir jautājums arī par mani kā cilvēku. Stratēģiskais nogurums agri vai vēlu beigsies ar to pašu, ar ko operatīvais vai taktiskais nogurums – tu vienkārši salūzīsi emocionāli un fiziski. Pats svarīgākais ir saprast, kurā brīdī esi noguris. Attiecībā uz grāvja rakšanu vai labības maisu kraušanu vagonā tas ir vienkārši – to parāda muskuļi, kas sāk sāpēt. Attiecībā uz stratēģisko nogurumu to brīdi noteikt ir grūtāk, bet tas pienāk tad, kad tu sajūti, ka nevis tu ietekmē situāciju, bet tā sāk ietekmēt tevi, un tu vairs netiec galā. Esmu pārliecināts – ja tāds brīdis pienāks, es pats būšu tas, kurš spēs pateikt: stop, pietiek!

 

Kā jums patīk atpūsties?

Mana atpūta vienmēr bijusi saistīta ne tik daudz ar sportu, cik ar būšanu dabā. Es vairs neesmu tik aktīvs mednieks, kāds biju kādreiz, bet joprojām ar milzīgu baudu vēroju saullēktu vai saulrietu – ar slapjām kājām, kaudamies ar odiem, zem fantastiskām debesīm mežā. Vai no rītiem, skatoties, kā austošā saule spēlējas ar norasojušo zirnekļa tīklu, un tev liekas, ka esi nonācis Gredzenu pavēlnieka mākslīgi uzzīmētajā pasaulē. Tas paliek atmiņā uz mūžu. Tāpat jau pietiekami ilgi mana visvairāk  gaidītā atpūta ir pavadīt brīvo laiku ar ģimeni. Maniem jaunākajiem dēliem ir seši un trīs gadi. Viņiem pasaule ir liels, krāšņs, noslēpumiem un burvestībām pilns brīnums. Viņu pasaulē tēvam un mammai ir milzīga loma.

 

Runājot par LVM darbību, lielu skandālu nav bijis, izņemot jautājumu par ziedojumiem, par ko dažkārt dzirdēta kritika.

Diskusija jau ir par to, vai valsts kapitālsabiedrībai vispār ir jāziedo. Tas nav uzņēmuma jautājums – ziedojums lielā mērā ir īpašnieku lēmums par peļņas sadali. Tomēr, atbildot uz jautājumu, vai valsts uzņēmumam ir jāziedo, es vienkārši aicinu paskatīties uz valsts komersantu īpatsvaru tautsaimniecībā. Ja Latvijā valsts komersantu īpatsvars tautsaimniecībā būtu 5–10 %, tad būtu skaidrs, ka sabiedriski nozīmīgiem procesiem atbalsts tiktu sniegts no privāto komersantu sociālās atbildības budžetiem. Tomēr Latvijā valsts komersanti ir tautsaimniecībā nozīmīgi spēlētāji – ne tikai LVM, arī Latvenergo, Latvijas dzelzceļš, Tet, LMT. Ja valsts nolemtu izstāties no sociālā atbalsta mehānismiem, tas nozīmētu, ka svarīgiem projektiem būtu ļoti grūti atrast nepieciešamo atbalstu.

Tomēr, kā jau teicu, tas ir mūsu īpašnieka ziņā. Savukārt mūsu uzdevums ir izveidot sistēmu, kas ir saprotama, caurredzama, uz pozitīviem rezultātiem balstīta, neapdraud uzņēmuma reputāciju, bet veido to. Ziedojumu process ir ļoti mainījies. Nopietni pārmetumi par naudas sadales principiem bija 2007.–2009. gadā, kad ziedojuma saņēmējus faktiski noteica LVM īpašnieks pats. Tad vienojāmies, ka mūsu uzdevums ir ģenerēt naudas līdzekļus, bet konkrētus saņēmējus jānosaka bez tiešas LVM iesaistes. Pašlaik uzņēmums ziedo četrām jomām: sports, kultūra, sociālā palīdzība un meža izglītība un attīstība. Un katrā no šīm sfērām mēs atradām, mūsuprāt, kvalitatīvāko līdzekļu sadales instrumentu.

Katram ir tiesības apšaubīt jebko, bet man šķiet, ka esam nodrošinājuši to, ka procesa kvalitāte ir daudz augstāka, procedūras – daudz pārskatāmākas.

 

Noslēgumā – par attīstību. Iepriekšējos gados bija vērojama izaugsme, LVM finanšu rezultāti 2018. gadā ir ļoti labi, bet kā jūs redzat turpmāko uzņēmuma un visas nozares attīstību?

Mežsaimniecība vienmēr uzskatīta par tradicionālu nozari. Domāju, ka Latvijā pat ir cilvēki, kas joprojām domā, ka mežā strādā bārdaini onkuļi ar bisi un mopēdu. Mežā strādā dažādi cilvēki, bises darbā nav nevienam, toties gandrīz katram ir industriāls lauka dators, GPS uztvērējs un moderni instrumenti komunikācijai ar uzņēmuma serveriem. Tomēr mēs patiešām esam tradicionāla nozare, un 95 % mūsu ienākumu ir no koksnes produktiem. Iepriekšējais finansiāli bija ļoti veiksmīgs gads (domāju, arī šis būs līdzīgs), un tas lielā mērā balstījās uz pavasari globālajā koksnes produktu plūsmā un cenu ralliju, kas sākās 2018. gadā, bet tagad ir beidzies. Tagad vērojamas pilnīgi pretējas tendences – ir pārprodukcija, pircējiem ir pilnas noliktavas. Patēriņš ir stabils, bet piedāvājums ir tik liels, ka cenu strauji krītas.

Bet mēs vienmēr esam atraduši veidu, kā samērā tradicionālu lietu izdarīt netradicionālā veidā. Mūsu pamata pievienotā vērtība, ko ģenerējam papildus naudai, ir daudz inovāciju – sākot no ļoti redzamām, piemēram, koksnes paneļu pagaidu brauktuvēm, beidzot ar tādām, kas notiek iekšpusē. Mūsu IT sistēmas tiek uzskatītas par vienām no pasaulē modernākajām mežsaimniecības atbalsta sistēmām. Tuvākajā nākotnē mēs noteikti redzam nopietnu savu zināšanu intervenci informācijas tehnoloģiju tirgū, padarot daudzus unikālos risinājumus, kas radīti kā iekšējie produkti, par komercproduktiem. Piemēram, loģistikas sistēma. Līdz šim mēs to izmatojām kā iekšējo sistēmu, bet tagad strādājam, lai arī citi varētu novērtēt, vai šis produkts neatrisina viņu sarežģītos loģistikas uzdevumus labāk nekā jebkurš cits. Es arī redzu, ka mēs kļūsim par daudz kvalitatīvākiem darījuma partneriem minerālo materiālu, derīgo izrakteņu jomā, kas mums ir salīdzinoši jauna nozare.

Skatoties tālākā nākotnē, domāju, ka ir milzīgs potenciāls starpnozaru, starpdisciplināro produktu izveidei ar milzīgu eksportspēju. Piemēram, runa varētu būt par pilnīgi jaunu koksnes produktu radīšanu, sadarbojoties dažādiem Latvijas uzņēmumiem.  

#ForbesLife #Latvijas Valsts meži

Piesakies iknedēļas jaunumiem