USD 0.91 btc 8141.71
facebook
twitter
instagram
linkedin
Žurnāls
Abonē žurnālu
Piesakies iknedēļas jaunumiem

Pierakstieties uz svarīgākajiem biznesa un tehnoloģiju materiāliem Latvijā

USD 0.91 btc 8141.71
Viedokļi 19. Maijs

Laiks domāt ārpus kastes

Kārlis Urbāns

KPMG Latvijā asociētais direktors (M&A konsultants)

Daudziem uzņēmumiem šī krīze būs izšķiroša. Izņēmumi var būt tie, kas veiksmīgā kārtā nodarbojas, piemēram, ar sejas aizsargmasku vai dezinfekcijas līdzekļu ražošanu. Pretējā gadījumā uzņēmums, visticamāk, izjutīs krīzes efektu – ja ne īstermiņā, tad ilgākā termiņā noteikti. Un, kaut arī valdība uzņēmumu atbalstam novirza finanšu resursus un palīdzības instrumentus, ar to vienalga nebūs pietiekami, lai uzņēmumi varētu pārziemot krīzi. Vajadzēs spēt pielāgoties, mainīties. Labā ziņa – ja normālos apstākļos mainīties ir grūti, tad krīzes laikā mainīties ir vieglāk, jo tas ir izdzīvošanas jautājums.

PIRMAIS SOLIS – PAREIZIE JAUTĀJUMI UN GODĪGAS ATBILDES

Tāpat kā atkarību ārstēšana sākas ar godīgu problēmas atzīšanu, tā arī uzņēmuma restrukturizācija var sākties tikai mirklī, kad godīgi pateikts – ir problēma. To var konstatēt, uzdodot pareizos jautājumus. Vai uzņēmums spēj piesaistīt klientus? Vai naudas plūsma ir pozitīva? Vai, turpinot darboties tapāt kā līdz šim, jaunajos apstākļos situācija nepasliktināsies? Vai uzņēmums spēs strādāt vairāk nekā divus mēnešus ar patlaban pieejamajiem finanšu resursiem un ieņēmumu līmeni? Vai uzņēmuma pašu kapitāls ir pozitīvs?  Vai ir pieejami aktīvi, ko var pārdot? Vai uzņēmuma vadība un komanda ir spējīga strauji piemēroties apstākļiem?

Ja uzņēmuma vadība vai īpašnieki uz šiem jautājumiem spēj atbildēt objektīvi un atbildes ir pozitīvas, uzņēmums ir spējīgs piemēroties krīzes apstākļiem vai arī ir spējīgs pats veikt restrukturizāciju.

Restrukturizācija ir korporatīvas pārvaldības termins, kas ietver organizatoriskas, juridiskas, strukturālas vai finansiālas pārmaiņas ar mērķi padarīt uzņēmumu ilgtspējīgāku un pelnītspējīgāku. Par nepieciešamību pēc restrukturizācijas runā mirkļos, kad uzņēmums sasniedzis tādu dzīves cikla posmu, kurā iepriekš izvēlētais darbības modelis vairs nespēj nodrošināt pelnītspēju nedz īstermiņā, nedz ilgtermiņā. Tas attiecas arī uz uzņēmuma spēju ātri atbildēt uz ārējiem izaicinājumiem.  Citiem vārdiem, uzņēmuma problēma nav pārmaiņas vai krīzes – uzņēmuma problēma ir nespēja šos izaicinājumus pieņemt.

JĀROD RISINĀJUMI

Dažkārt pat finansiāli veiksmīgākie, pazīstamākie vai lielākie uzņēmumi krīzes apstākļos izrādās bezspēcīgi, jo to tradicionālais domāšanas veids neļauj uz situāciju paraudzīties no malas, ar svaigu skatu. Krīze noteikti ir laiks domāt ārpus kastes un rast jaunus risinājumus, pamatojoties uz to, kas darbojas reālajā biznesa pasaulē.

Ir virkne piemēru, kas parāda, ka uzņēmumi, kuri krīzes laikā spējuši rīkoties ātri, godīgi un akurāti, kuri ir novērtējuši savas finansiālās iespējas un pieņēmuši drosmīgus lēmumus, ir varējuši ne tikai pārlaist krīzi, bet pat izgājuši no tās kā uzvarētāji. Globālā kompānija IBM vismaz divas reizes sevi izgudroja no jauna. Ievērojamus panākumus uzņēmums sasniedza vēl pirms trešās industriālās revolūcijas kā pasaules vadošais perfokaršu iekārtu ražotājs. IBM dominēja nozarē, ko draudēja iznīcināt elektroniskās skaitļošanas mašīnas, taču tā vietā, lai pakļautos neizbēgamajam, uzņēmums atrada sevī spēkus, nomainīja vadību, domāšanu un straujiem soļiem ielauzās jomā, kas tik tiešām iznīcināja veco IBM, taču kļuva par pasaules vadošo datortehnikas attīstības stūrakmeni. Un deviņdesmito gadu sākumā šis uzņēmums atkal spēja īstenot restrukturizāciju un atgūties no bankrota draudiem, kļūstot par programmatūras un biznesa pakalpojumu spēkstaciju.

Pasaules lielākajai mūzikas, izklaides un videospēļu kompānijai Sony astoņdesmitajos gados analītiķi solīja bojāeju. Tobrīd uzņēmums bija viens no pasaules vadošajiem analogo iekārtu ražotājiem (kodoskopi televizori, analogie atskaņotāji utt.). Sony bija tik ļoti pārņemts ar analogo sistēmu, ka uzņēmumā bija teju nepieņemami skaļi izrunāt vārdus digitālās tehnoloģijas. Un tomēr vadības maiņa un drosmīgi lēmumi ļāva šo uzņēmumu izgudrot no jauna – Sony kļuva par vienu no pasaules vadošajiem digitālo tehnoloģiju katalizatoriem. Šo procesu iesāka CD un spēļu konsoles PlayStation izgudrošana.  

Mazliet vairāk nekā pirms desmit gadiem pasaules vadošais rotaļlietu ražotājs un Dānijas ekonomikas dzinējspēks LEGO bija bankrota priekšā. Uzņēmumu izglāba jauni, drosmīgi mārketinga lēmumi, ražošanas un organizatoriskie efektivitātes risinājumi.

Jā, tie ir pasaules lielie, skaļie vārdi. Taču lieliski piemēri ir arī tepat Latvijā. Piemēram, viens no vadošajiem Latvijas metālapstrādes uzņēmumiem Valpro, pateicoties dažādu efektivitātes un Lean instrumentu ieviešanai, kā arī vadības maiņai pēc iepriekšējās finanšu krīzes, spēja panākt vērā ņemamu izaugsmi Kā lielisku piemēru var minēt arī Lattelecom, kas no analogās komunikācijas monopolista, pateicoties mērķtiecīgam akcionāru spiedienam un prasmīgai vadībai, šodien ir kļuvis par vienu no Latvijas vadošajiem tehnoloģiju uzņēmumiem Tet.

SKAIDRS PLĀNS UN VISU PUŠU IESAISTE

Lai uzvarētu, uzņēmumiem ir jāizstrādā skaidrs rīcības plāns. Šādam plānam vajadzētu atbalstīt pārmaiņas pārvaldībā, demonstrēt stingru pieeju problēmu risināšanā, kā arī jāspēj pārliecināt iesaistītās puses, ka uzņēmums ir proaktīvs situācijas risināšanā, nevis nogaidošs un reaktīvi reaģējošs. Lai sasniegtu šos mērķus, jāiesaista visas ieinteresētās puses, jāuzklausa un jānovērtē to viedoklis. Komunikācijai jābūt regulārai.

Mans personīgais novērojums liecina, ka plāna kvalitāti uzlabo un atbalstu tā realizēšanai nodrošina problēmas neizbēgamība un trauksmes izjūta. Labā ziņa – krīzes laikā tas ir neizbēgami. Sliktā ziņa – problēmas tiešām ir neizbēgamas.

Lai spētu nobalansēt uz naža asmens, ļoti svarīgi ir plānot naudas plūsmu, spēt veidot finanšu modeļus un scenārijus, spēt piesaistīt ārkārtas apgrozāmos līdzekļus. Krīze nav īstais laiks, lai taupītu uz šādiem darbiem vai pakalpojumiem.

TAP KĀ NAUDAS PLŪSMAS GRŪTĪBU RISINĀŠANAS METODE

Lai arī tiesiskās aizsardzības process (TAP) var izklausīties skarbi, šis noteikti ir veids, kā uzņēmums var realizēt restrukturizācijas jautājumus. TAP, protams, ievieš būtiskus darba ierobežojumus, taču, to plānojot, var paredzēt vairākas metodes, lai uzņēmums varētu atrisināt finanšu grūtības, piemēram, maksājumu saistību izpildes atlikšana, kreditoru prasījumu (pamatparāda, līgumsoda vai procentu) samazināšana un citas.

Ja pareizi plāno un ņem talkā profesionālus palīgus, TAP var izrādīties galējās, bet ļoti nepieciešamas zāles uzņēmuma pārmaiņu procesā. Starp citu, daudzi pasaulē pazīstami uzņēmumi ir izmantojuši tiesiskās aizsardzības procesu. Arī Latvijā ir zināmi piemēri, kad, izmantojot TAP instrumentu, uzņēmums spējis restrukturizēt darbību pozitīvā virzienā. Lido pēc iepriekšējās finanšu krīzes, izmantojot TAP instrumentu, nedaudz vairāk kā gada laikā spēja ievērojami efektivizēt un uzlabot savu darbību un rentabilitāti.

Krīzes apstākļos svarīgi atcerēties, ka nekas nav mūžīgs. Šodienas pasaulē ar vakardienas metodēm nav iespējams sasniegt nākotnes rezultātus.

...

Piesakies iknedēļas jaunumiem